Cilj svakog projekta je pomak iz postojećeg u buduće stanje i upravljanje promjenama kao logični odgovor na rastuću kompleksnost projektne okoline. Postoje sedam osnovnih funkcija koje cjelovito i u potpunosti opisuju projektni zadatak, odnosno usmjeravaju projekt od njegova početka pa sve do kraja:

• Odlučivanje
• Planiranje
• Organiziranje
• Upravljanje ljudskim potencijalima
• Vođenje
• Kontroliranje
• Upravljanje promjenama

Slika 20: Osnovne funkcije upravljanja projektima

Funkcije upravljanja projektima možemo promatrati zasebno, ali se one u projektu događaju simultano i međusobno se isprepleću.

• Odlučivanje, kao funkcija za sebe, čini samu bit upravljanja projektima i objedinjuje sve ostale funkcije. Odlučivanje je sastavni dio svake funkcije jer predočuje način njezina ostvarenja i proteže se kroz sve faze životnog ciklusa projekta, od izbora koji ćemo projekt izvesti do odluke kako i kad projekt završi te na koji način ćemo primijeniti stečena znanja.
• Planiranje upravljanja projektima uključuje raspored, sastav projektnog tima, projektne posebnosti i proračun projekta. Planiranje daje odgovor na pitanja: što se na projektu mora učiniti, tko to treba učiniti, za koju cijenu, kako i kada. Dakle, ona definira misiju i ciljeve projekta koje želimo implementacijom projekta postići, te koje će akcije biti neophodne za njihovo ostvarenje.
• Organiziranjem se u upravljanju projektima definiraju uloge, odgovornosti i ovlasti interesno-utjecajnih skupina. Tu je ključan odnos: interesno-utjecajna skupina menadžment-voditelj projekta-član projektnog tima; treba odrediti tko ima koje ovlasti i odgovornosti. Voditelj projekta određuje projektnu strukturu koja je kontinuirani proces jer organizacijsku strukturu projekta treba stalno prilagođavati uvjetima.
• Upravljanje ljudskim potencijalima je funkcija koja ima za cilj da se u potpunosti iskoriste potencijali svakog člana projektnog tima, potiče njihova motiviranost za rad kao i predanost ciljevima projekta. Tada je uspjeh projekta gotovo zajamčen. Projekti imaju još jednu značajku, a to je da su gotovo idealan test za potencijalne vrhove menadžere koji čine budućnost organizacije. Stoga je u modernim organizacijama popularan trend horizontalnog napredovanja, gdje ključni kadrovi u organizaciji dobivaju sve kompleksnije projekte za rukovođenje i na taj se način razvijaju za preuzimanje ključnih mjesta.
• Vođenje je sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj okolini; jasno usmjeravanje; definiranje jasnih ciljeva i projektne vizije; etičnost i moralnost; razumijevanje organizacije; motivacija ljudi; osjećaj za donošenje pravednih odluka; upravljanje konfliktima; stvaranje dobrog suradničkog tima… Stil vođenja projektnog menadžera dijeli se na autokratski, demokratski ili participativni, birokratski i laissez faire stil, što umnogome ovisi o tipu organizacije, kulturi, tradiciji, vrsti i veličini projekta.
• Kontroliranje se ukratko sastoji od tri koraka: mjerenja, ocjena i korekcije. U projektu kontroliranje znači nadzor i kontrola poduzetih akcija i postignutih ciljeva u svim fazama životnog ciklusa tako da ta funkcija integrira sve ostale funkcije. U okviru ove funkcije se razjašnjava koja izvedba se očekuje od pojedinih članova projektnog tima te koje se korektivne akcije mogu poduzeti jednom kad se uoče problemi. Ona djeluje i kao svojevrsni generator organizacijskog znanja te raspodjeljuje informacije između utjecajno-interesnih skupina. Komunikacija je vitalna za uspjeh projekta, a ona nije samo prijenos podataka, već i izvor kontrole.

Upravljanje projektima temelji se na adekvatnom planiranju i optimalnom dizajnu te prednostima temeljenima na ljudima koji rade na projektu, ali i primjeni prethodnih iskustava koja čine organizacijsko znanje. Četiri faze čine tzv. PDCA krug (engl. Plan – Do – Check – Act) ili Demingov krug: planiranje, provedba, provjera i djelovanje (Slika 21).

• Prva faza – planiranje – uključuje formuliranje i razmatranje namjeravane aktivnosti kroz provedbu analiza stanja, definiranja novih modela i izrade akcijskog plana za prenošenje sadašnjeg stanja u željeno.
• Druga faza – provedba – označava fazu u kojoj je projekt ostvaren i tu se direktno dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi.
• Treća faza – provjera – uključuje kritične procjene učinkovitosti projekta, ali i samih aktivnosti (da li su postignuti dobri rezultati? ) i isto tako cijelog procesa (da li se efikasno upravljalo procesom).
• Četvrta faza uključuje promjene u svim fazama i primjenu stečenih iskustava tj. organizacijskog znanja kako bismo došli do poboljšanja, odnosno stekli konkurentsku prednost.

Slika 21: PDCA krug

Aktivnosti i odluke upravljanja projektima

Aktivnosti i odluke upravljanja projektima možemo promatrati u tri skupine (Slika 22):

• Planiranje,
• Terminsko planiranje i
• Kontrola.

Slika 22: Aktivnosti i odluke upravljanja projektima

Preuzmite dokument “Prilog 22 – Aktivnosti i odluke upravljanja projektima” u MS Word docx formatu: Preuzmi

7-S upravljanja projektima

Model 7-S upravljanja projektima odnosi se na sedam ključnih elemenata presudnih za razumijevanje efikasnosti organizacije, pri čemu se analizira stupanj usklađenosti svih sedam elemenata u sustavu. Sve varijable modela međusobno su povezane i nemoguće je postići napredak s jednom usklađenom varijablom bez usklađivanja ostalih. Model ne pretpostavlja da jedan element više utječe na efikasnost nego neki drugi, ali nije podjednako lako mijenjati elemente modela.

Slika 23: 7-S upravljanja projektima

Elementi u modelu mogu se podijeliti na „čvrste“ i „meke“ ako promatramo mogućnosti njihovog mijenjanja.

• Čvrsti elementi – strategija, struktura i sustavi – lakše ih je definirati i identificirati, menadžment direktno utječe na njih i lakše se mijenjaju.
• Meki elementi – vještine, zaposlenici, stil, zajedničke vrijednosti – teže se izravno mijenjaju i njihova promjena zahtijeva više vremena, na njih utječe organizacijska kultura, a važni su za uspjeh organizacije kao i čvrsti elementi.

S obzirom na to da su svi elementi međuovisni, svi moraju biti usklađeni i konzistentni te je potreban visok stupanj interne sukladnosti tih sedam elemenata kako bi se postigao uspjeh. Model 7- s koristi se kao benchmarking alat i potiče organizacije na kontinuirani razvoj, odnosno ono što se u kvaliteti naziva kontinuirano poboljšavanje.